Como organización ya no es válida la idea de que la empresa elige a un candidato y este ingresa a trabajar. Hoy las organizaciones tienen que seducir a aquellos que quieren atraer y luego ir innovando para lograr que se queden durante varios años. Por esto, es importante saber que cosas van a estar evaluando los potenciales candidatos y, como organización, estar abiertos a hacer los cambios culturales necesarios para ser atractivos y poder contar con ese talento deseado.
A mis ojos, las prioridades de los candidatos argentinos hoy, a la hora de elegir una empresa para trabajar, son:
- Compensación y políticas de ajuste salarial
- Balance de vida y trabajo híbrido
- La reputación de la empresa y cultura organizacional
- Desarrollo profesional
- Quién será su líder y con qué equipo trabajará
Lamentablemente, dada la coyuntura país, hoy el primer punto que se pone sobre la mesa es la compensación y la política de ajuste salarial. Ese tema actualmente es un pasa o no pasa por razones obvias. Por la falta de certeza, es complejo contemplar un cambio sin pensar el cómo esto podrá afectar el bolsillo.
Además, entre compañías y roles comparables, existen grandes brechas salariales. Cuando realizo procesos de hunting el ítem de compensación se termina desglosando en una planilla Excel que contempla: salario bruto mensual, último ajuste, ajustes pendientes, cada cuanto se ajusta, si la compensación es en USD a que tipo de cambio, si se paga un bono en Argentina o afuera, cual es la política de bono, cuándo se paga, cuanto pierde si se va durante el verano (porque los bonos suelen pagarse con los sueldos de marzo / abril). Todo esto hace que la compensación y el paquete se transformen en un potencial obstáculo de la noche a la mañana en cualquier etapa del proceso. De hecho, hoy las organizaciones más atractivas son aquellas que se comprometen a actualizar salarios mensualmente en base a un índice de inflación.
El segundo punto súper relevante es la política de hibridez que tiene la organización. Ya muy pocos profesionales staff están dispuestos a trabajar de manera presencial. Las frecuencias más típicas hoy son 2×3 o 3×2. Algunas empresas tecnológicas ni siquiera logran atraer a los colaboradores digitales a la oficina. Han tenido que flexibilizar totalmente para no perder headcount relevante.
Ligada a la hibridez está fuertemente la zona de trabajo, si es que van a ir a la oficina. El que vive en zona sur prefiere trabajar medianamente cerca de su casa y el centro. Pero, muy pocos están abiertos a trabajar cien por ciento presencial. Recientemente, alguien que vive en Olivos me dijo que se bajaba de un proceso porque requería ir al centro dos veces por semana y no estaba dispuesto. A pesar de que significara un gran incremento salarial y de desafío, prefirió hacer prevalecer el balance de vida.
La reputación de la empresa y la cultura son centrales también. Candidatos de todas las edades ponen foco en la reputación de la organización en el mercado laboral. Prevalecen aquellas organizaciones conocidas por tener culturas más modernas, ágiles, diversas y con foco en RSE.
El ranking de la organización en Great Place to Work, por ejemplo, es importante. Como también su reputación en Glassdoor. Los candidatos generalmente hacen research para conocer las últimas noticias sobre las empresas en las cuales están participando de procesos. Las redes sociales son una gran fuente de información.
El desarrollo profesional es aspiracional para todas las generaciones. Como la mayoría de las organizaciones quieren atraer talento innovador con “cuchillo entre los dientes” las mismas organizaciones tienen que ser conscientes de que ese talento energético necesita desarrollarse y crecer. Es parte de su esencia. Logra buenos resultados para la organización, pero, probablemente aprenda y se desarrolle rápidamente. Por eso, la organización tiene que poder generar espacios y el contexto adecuado para que ese talento pueda seguir creciendo internamente. Si no lo logran, seguramente buscará hacerlo en otro lado.
Recuerdo un potencial cliente que me decía “acá todos los que entran tienen que ser Messi”. Mi respuesta fue en línea con cómo hacer para que todos esos Messis sientan que están creciendo y desarrollándose. “No se frustran cuando no ascienden todos? Porque Messi hay uno solo. ¿Hay lugar para que todos crezcan?”, pregunté yo. Se me quedó mirando, claramente no contrató mis servicios porque se ve que no le gustó mi pregunta desafiante. Hoy ella no está más en la organización y todos esos Messis tampoco. Duraron poco tiempo, claramente la estrategia era desmedida.
Los chicos jóvenes quieren ascender todos los años. Eso ya lo sabemos todos. Una empresa amiga contrata jóvenes con la idea de que se queden por 18 meses. Durante ese tiempo les dan una carrera fast track, los forman, desafían y ellos crecen. A los 18 meses se retiran de la empresa con una invitación para volver en 2 años. Está armado de esa manera y es una estrategia que a ellos les funciona, y muy bien.
Quien será su líder y con qué equipo trabajará, siempre me preguntan a qué posición reporta el rol y cómo es esa persona. Hoy el candidato entrevista también a quienes lo entrevistan. Ha cambiado el escenario. Buscan conocer a las personas durante las entrevistas e imaginarse si se ven trabajando con ellos. Si por algún motivo no les gusta algo de quien será su líder se bajan rápidamente del proceso. Por esto, es importante que los líderes cuenten con buena reputación en el mercado laboral.
Los paradigmas han cambiado totalmente. Ya no son solamente los millennials y centennials los que desafían el statu quo. Los baby boomers también valoran este nuevo mindset donde las prioridades han cambiado. Es un checklist estratégico que se hace cada candidato, donde se tienen que dar todas las variables y lograr un alto puntaje. Insisto, es fundamental comprender que hoy ya no entrevistan sólo las organizaciones, los candidatos también entrevistan a aquellos con quienes van a trabajar.
El foco de los candidatos a la hora de evaluar una nueva propuesta laboral en 2024 estará puesto en la compensación, el balance de vida y la hibridez, la reputación y cultura organizacional, el desarrollo profesional y las personas con las cuales trabajará
Sandra Olive es Managing Partner de Backer & Partners, especializada en la búsqueda de ejecutivos para la Alta Gerencia y Consultoría de Cultura y Liderazgo-
por Sandra Olive
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